หลายท่านรู้จักและคุ้นเคยกับ KPIs – Key Performance Indicators แล้วว่าเป็นเครื่องมือในการบริหารที่สำคัญอย่างไร เพราะ KPIs เป็นเครื่องนำทางที่จะบอกว่าองค์กรเรากำลังขับเคลื่อนไปในทางที่ถูกต้องหรือไม่และไปได้ดีแค่ไหน เพราะข้อมูลที่เราเห็นจาก KPIs จะถูกใช้ในการ “ตัดสินใจ” ว่าเราจะไปทางไหนต่อซึ่งสำคัญกับความอยู่รอดขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง
ฉบับนี้อยากจะชวนคุณผู้อ่าน โดยเฉพาะผู้บริหารหรือผู้ประกอบมีธุรกิจส่วนตัวมาลองสะท้อนกันดูสักหน่อยว่า เรากำลังใช้ KPIs ถูกต้องตามหลักการหรือไม่โดยการสรุปสิ่งที่ “ควร” และ “ไม่ควร” ปฏิบัติเกี่ยวกับ KPIs จากหนังสือ 25 Need to Know – Key Performance Indicators เขียนโดย Bernard Marr ออกมาให้ลองพิจารณา KPIs ที่มีใช้กันอยู่ง่าย ๆ ตามนี้
ขอเริ่มจาก สิ่งที่ควรปฏิบัติ ก่อน ซึ่งมี 5 ข้อดังต่อไปนี้
ประการแรก KPIs ต้องเริ่มจากยุทธศาสตร์องค์กร โดยหลักการแล้วทุกองค์กรจะต้องมียุทธศาสตร์ในการดำเนินงาน ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับสภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละปี เช่นปีนี้ยุทธศาสตร์ของเราต้องการต้องการเพิ่มกำไร เพิ่มยอดขาย ขยายฐานลูกค้า เน้นการซื้อซ้ำ เสริมผลิตภาพหน่วยงาน หรือ ขายศักยภาพของบุคลากร อะไรก็ได้ที่เป็นสิ่งที่เห็นว่าเลือกแล้วจะมาเสริมให้องค์กรของเราเกิดความโดดเด่นและก้าวหน้าตามเป้าหมาย (Goals) ที่วางไว้ เพราะหากยุทธศาสตร์ขาดความชัดเจน ตัวชี้วัดก็จะมั่วไปหมด แบบนี้ก็จะควบคุมอะไรยาก
ประการที่สอง ตั้งคำถามสำคัญที่อยากรู้ เมื่อยุทธศาสตร์มาแล้วก็ต้องมาตั้งคำถามกับตัวเองว่า ยุทธศาสตร์นั้น ๆ จะประสบความสำเร็จได้จากองค์ประกอบอะไร ศัพท์เทคนิคเรียก Key Performance Questions ยกตัวอย่างเช่น ยุทธศาสตร์ขององค์กรเราในปีนี้ ต้องการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้นคำถามของสำคัญที่เราต้องทราบ คือ ลูกค้าของเราจะแนะนำสินค้า/บริการของเราให้กับเพื่อนระดับไหน? เพราะพอเราได้คำถามสำคัญที่เราอยากรู้แล้ว เราจะสามารถเลือก KPIs ที่จะตอบคำถามนั้น ๆ ได้แม่นยำขึ้น ซึ่งในที่นี้ควรจะเป็น Net Promotor Score (NPS) แบบนี้เป็นต้น (ไว้จะมาคุยให้ทราบวันหลังว่า NPS คิดยังไง)
ประการที่สาม ปรับแต่ง KPIs ให้ตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการ เมื่อครู่มีพูดถึง NPS ซึ่งถือเป็น KPIs มาตรฐานที่องค์กรอื่น ๆ นิยมใช้กัน แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกองค์กรมีจุดเด่นและบริบทที่แตกต่างกัน ดังนั้นเราจะไม่สามารถจะลอก KPIs จากหน่วยงานอื่นมาใช้โดยไม่มีการปรับเปลี่ยน เพราะนั่นอาจจะเกิดปัญหาอื่น ๆ ตามมาให้เราปวดหัวอีกมากทั้งการจัดเก็บข้อมูลเพื่อตอบคำถามสำคัญที่เราอยากรู้
โดยจากที่ผมเคยเรียนรู้มาจากองค์กรที่ปรึกษาระดับโลก ที่ปรึกษาที่เคยเล่าประสบการณ์ให้ฟังแนะนำว่า KPIs ที่หน่วยงานหนึ่ง ๆ ต้องการไม่ควรมีมากเกินไป โดยมากกำหนดไว้แค่ 4 – 5 KPIs สำคัญจริง ๆ ในการติดตามว่าองค์กรเดินตามยุทธศาสตร์หรือไม่ก็เพียงพอแล้ว แล้วค่อยกระจายความรับผิดชอบลงไปยังหน่วยงานย่อย ๆ จนถึงรายบุคคล เพื่อให้สามารถสื่อสารและเข้าใจในสิ่งที่ทุกคนจะต้องช่วยกัน
ประการที่สี่ ทุกคนเข้าใจตรงกัน เมื่อคัดเลือก KPIs จะต้องที่สำคัญได้แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการสื่อสารให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจตรงกันใน 2 ประเด็น นั่นคือ 1) ทำไม เพราะความเข้าใจใน เหตุผล ของการเลือก KPIs นั้น ๆ เป็นประเด็นสำคัญที่สุดเพื่อให้เกิดการปฏิบัติอย่างเข้าใจ และ 2) เท่าไหร่ เพื่อให้เข้าใจว่าแต่ละหน่วย/บุคคลจะต้องรักษาเป้าหมายของผลลัพธ์การดำเนินงานมากน้อยแค่ไหนในแต่ละปี หรือ แต่ละไตรมาส ก็สุดแล้วแต่
ประการสุดท้าย ใช้ KPIs ในการเพิ่มสมรรถนะองค์กร หากเริ่มมีการเก็บรวบรวมข้อมูลและเมื่อพิจารณาแล้วเห็นว่า KPIs บางตัวไม่ได้ส่งผลต่อการกำกับติตตามให้องค์กรเดินตามยุทธศาสตร์ เราควรใจเข็ง ๆ ยอมตัด KPIs ที่ไม่ต้องการออกไป เหลือไว้แต่ KPIs ที่จำเป็นจริง ๆ เท่านั้นพอ เพราะสิ่งที่เราต้องเข้าใจคือ KPIs แต่ละตัวต้องการทรัพยากรในการจัดทำ อย่าได้ปล่อยให้เกิด Bad Busy จะดีที่สุด
มุมมองต่อมาคือ สิ่งที่ไม่ควรปฏิบัติ มาลองดูกันหน่อยว่ามีอะไรบ้าง
ประการแรก เลือก KPIs ตามคนอื่น หลุมพลางใหญ่สุดของการใช้ KPIs คือเรื่องนี้ นั่นคือเลือกให้เหมือนกับที่คนอื่น ๆ เขาใช้กัน บางรายหนักกว่านั้นคือการสำรวจความคิดเห็นด้วยคำถามชุดเดียวกันโดยที่ลืมหันไปพิจารณาด้วยว่าเรากำลังใช้ยุทธศาสตร์เดียวกันรึเปล่า ผลร้ายคือก็คือองค์กรเราจะหลงทางเอาได้ง่าย ๆ ซึ่งอันตรายมาก
ประการที่สอง เก็บเฉพาะ KPIs ที่เก็บได้ง่าย อันนี้ก็เป็นอีกหลุมพรางที่ต้องระวังให้ดี หลายองค์กรเลือกใช้ KPIs เพราะว่าสะดวกต่อการนำเสนอเป็น “ตัวเลข” ทั้งที่จริง ๆ ตัวเลขที่ได้มาไม่ได้ตอบสนองกับยุทธศาสตร์อย่างที่กำหนดไว้ ผลคือเราก็จะเสียเวลาในการทำตัวเลขไปอย่างไม่จำเป็น
ประการที่สาม เก็บ KPIs ที่หมดอายุแล้วไว้ในระบบ แน่นอนว่าทุกอย่าง Out Date ได้ และ KPIs ก็เป็นแบบนั้น แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงส่วนมากคือ “เสียดาย” ทำให้การปรับปรุง KPIs ในองค์กรจะใช้การ “เพิ่ม” KPIs ใหม่ ๆ เข้าไปมากกว่าการคัด KPIs ที่ไม่เกิดประโยชน์แล้วออก ผลก็คือ KPIs เราจะเยอะขึ้นเรื่อย ๆ แต่ใช้ประโยชน์ได้ไม่เต็มที่นัก ทั้งยังเสียเวลาเก็บและยากต่อการสื่อสารให้คนในองค์กรทราบ พอพอกพูนไปเรื่อย ๆ ก็จะเกิดความเละในที่สุด
ประการที่สี่ ผูก KPIs ไว้กับ Bonus เป้าหมายของ KPIs คือเครื่องมือในการสะท้อนผลการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ในภาพรวมขององค์กร แน่นอนว่า KPIs จะต้องถูกแจกลงไปตามโครงสร้างจนถึงระดับบุคคล แต่ต้องระวังก็คือการผูก KPIs ไว้กับการให้รางวัลต่าง ๆ มากไป เพราะนั่นจะทำให้เกิดปัญหาในเชิงวัฒนธรรมองค์กรอย่างมาก
ประการสุดท้าย ใช้ KPIs ไปควบคุมการทำงานมากเกินไป KPIs เป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็เป็นตัวชี้วัดที่เป็นกลาง ๆ ดังนั้นต้องระวังไม่นำเอา KPIs ไปใช้ในการจับจ้องประเมินผลการทำงานเป็นรายบุคคลจนกลายเป็นการจับผิด หรือ จดจ้องลงไป Micro-Management กับทีมงานมากเกินไป เพราะ KPIs ไม่ใช่ Personal Appraisal ขอให้ใช้ได้ถูกต้อง
เป็นอย่างไรกันบ้างกับเรื่องของ ที่ผ่านมาเราอาจจะลืมตั้งคำถามกับ KPIs ว่าเราใช้ถูกหรือใช้ผิด เราเดินตรงหรือหลง หรือ เราใช้มากหรือน้อยจนเกินจำเป็น หวังว่าบทความนี้น่าจะช่วยแลกเปลี่ยนเป็นแนวทางคร่าว ๆ ให้ไปคิดต่อยอดกันนะ
ผู้เขียน
ดร.โชดก ปัญญาวรานันท์
ผู้จัดการกระบวนการธุรกิจ
สถาบันคีนันแห่งเอเซีย
